Grazie ai commenti e riscontri positivi seguiti alla pubblicazione dell’articolo sul rebranding del dott. Dario Ferrigato di ADVboucle & Partners, pubblichiamo un altro articolo dello stesso autore che approfondisce un aspetto che già con il primo post aveva riscosso particolare interesse: la condivisione delle scelte aziendali di brand, la cooperazione e la comunicazione interne.
Un’analisi di un aspetto spesso poco considerato: l’importanza della condivisione di una strategia di rebranding all’interno di tutto l’organigramma d’azienda.
Classicamente al termine di ogni processo di rebranding si attuano tutti gli sforzi per portarlo a conoscenza del mercato. Si parte spesso da un nuovo naming o da una ristilizzazione del logo o ci si limita ad un più coerente pay-off; non di rado si adottano tutte e tre le possibilità. Poi si passa ad investire in importanti campagne di comunicazione adottando quei canali più atti ad intercettare i target scelti.
Tutto assolutamente corretto ma forse non sufficiente.
Mi spiego: un rebranding è efficace se l’azienda si muove in maniera coerente ai valori scelti e dato che essa è costituita da persone se esse si comportano in modo da realizzarli. Non di meno si può dire che l’azienda comunica non solo attraverso i comuni canali di comunicazione ma anche attraverso le persone che la compongono; basti pensare all’importanza costituita dalla forza vendite nel rappresentare un’impresa.
Riassumendo possiamo dire che un rebranding si realizza anche se i membri di un’azienda lo realizzano nel loro agire quotidiano e se gli stessi fanno in modo di comunicarlo all’esterno.
Condivisione quindi della nuova strategia adottata con tutto o quasi l’organigramma d’azienda; non si può pensare che nuove scelte di brand vengano recepite dal mercato se queste vengono confinate negli uffici dei top-manager ed affidate alle sole campagne di comunicazione infarcite delle nuove trovate creative.
Il problema poi passa ad aspetti pratici consistenti nella reale possibilità di comunicare internamente il nuovo processo in atto. Maggiori difficoltà vi sono evidentemente ove si è di fronte ad una dimensione elevata dell’azienda; come da letteratura i processi informativi sono più complessi ove la struttura è più grande se non altro per una banale questione di numerosità dei contatti. Spesso il consiglio che do è quello di formare i ruoli di responsabilità di modo che questi fungano da ambasciatori delle nuove direzioni prese ovvero che ricoprano il ruolo di propagatori delle nuove istanze ai loro subalterni. Una moderna tendenza è quella di realizzare un sito internet ad hoc, interno all’azienda, ove discutere e fare proprie le nuove istanze scelte. Più realisticamente si tratta di realizzare degli eventi a cui non può mancare la forza vendita, per far comprendere e condividere le nuove direzioni strategiche scelte.
Al di là degli strumenti comunque, un rebranding si realizza se tutta l’azienda agisce e comunica a suo favore.
dott. Dario Ferrigato
www.darioferrigato.com
Consulente Senior
www.advboucle.com
Voi cosa ne pensate?
(1 votes, average: 4,00 out of 5)
Loading ...
ottobre 10th, 2008 alle 8:33
“”"
non si può pensare che nuove scelte di brand vengano recepite dal mercato se queste vengono confinate negli uffici dei top-manager ed affidate alle sole campagne di comunicazione infarcite delle nuove trovate creative.
“”"
Cosa dire? Parole sante, peccato che nella testa dei “top-manager” questi principi siano quasi sempre fantascienza
ottobre 10th, 2008 alle 8:40
Nella mia particolare esperienza ho però notato che ultimamente i manager sono sempre più sensibili a questa problematica, ed in quasi tutte le grandi aziende è presente una rete interna di comunicazione, un blog, un wall, una chat aziendale.
Forse i principi del web2.0 e la comunicazione diffusa stanno piano piano entrando anche dentro le aziende.
Voi che ne dite? Solo brutte esperienze?
ottobre 11th, 2008 alle 10:57
Per quanto mi riguarda, sono testimone di operazioni di re-branding (o di branding) fatte bene, sia all’esterno sia all’interno delle aziende.
Strano il fatto che a volte ciò sia successo soprattutto in piccole aziende, che magari hanno pochi soldi, ma essendo le persone a più stretto contatto, tutto diventa più facile.
In aziende che di soldi ne avrebbero molti e potrebbero sicuramente condurre progetti ben fatti, poi tutto si scontra a causa dei compartimenti stagni in cui i vari dipartimenti o uffici sono inseriti.
Comunque, anche in alcuni contesti simili ho visto buoni progetti.
Sarà che sono fortunato
ottobre 11th, 2008 alle 11:47
@fradefra
“tutto si scontra a causa dei compartimenti stagni in cui i vari dipartimenti o uffici sono inseriti”
in effetti credo che questa sia la difficoltà principale.
Sarebbe carino e interessante esporre, anche senza fare nomi, qualche case study di rebranding andato a buon fine, specie se in area nord-est.
Se anche Federico è d’accordo aprirei un “Call for Papers”
ottobre 11th, 2008 alle 12:41
Per quanto mi riguarda, in tre casi s’è trattato del cambio di nome di tutta l’azienda (Hardware/Software).
In un caso è stato il cambio di una linea di prodotto (Software Gestionale).
ottobre 11th, 2008 alle 13:59
E’ un argomento su cui sono impreparato e che mi interessa molto.
Vorrei lasciare maggior spazio alla cosa su OMB a chiunque voglia contribuire con articoli e case studies
ottobre 13th, 2008 alle 15:08